Por qué el modelo operativo se atasca en el tercer mes

Los dos primeros meses de un proyecto de modelo operativo parecen productivos. Se entrevista a los equipos, se dibuja la nueva estructura y la dirección la aprueba. Luego, hacia la semana diez, todo se frena. Vemos las mismas tres causas una y otra vez.

Nadie es dueño del cambio

El diseño tiene un responsable. El paso de la forma de trabajar antigua a la nueva normalmente no. Cada cambio se convierte en el segundo trabajo de alguien y espera detrás del trabajo que paga este mes. Nombra a una persona responsable de la transición, dale tiempo en su agenda y haz que informe a la dirección cada dos semanas.

No tiene que ser la persona de más rango en la sala. Tiene que contar con la confianza de los equipos, estar cerca del trabajo diario y poder dedicar al menos dos días por semana al cambio.

Las decisiones se dibujaron, no se acordaron

Un organigrama muestra quién depende de quién. No dice quién decide sobre precios, contrataciones o un producto nuevo. Cuando esas preguntas aparecen en el tercer mes, la gente vuelve a los caminos de siempre porque nadie escribió los nuevos.

• Haz una lista de las veinte decisiones que más importan en la empresa.

• Para cada una, escribe quién decide, a quién hay que consultar y a quién se informa.

• Prueba la lista con tres decisiones reales antes de compartirla.

Las reuniones de antes nunca se acabaron

Los equipos nuevos tienen reuniones nuevas, y las antiguas siguen a su lado. En el tercer mes los responsables pasan la semana en ambas. Cancela las reuniones antiguas el día en que empieza la nueva estructura y revisa de nuevo el calendario a las seis semanas.

Pide a cada responsable su agenda de una semana normal. Si más de un tercio son reuniones que existían antes del cambio, la estructura antigua sigue dirigiendo la empresa.

Si ya estás atascado

Elige la parte del diseño que más importa a los clientes y termínala primero. Un equipo trabajando de la nueva forma hace más por el proyecto que diez equipos a medio camino.

Después usa ese equipo como ejemplo. Deja que otros responsables asistan a sus reuniones, comparte lo que cambió en sus cifras y pregunta a su gente qué haría de otra forma. Un ejemplo que funciona zanja más discusiones que otra ronda de diapositivas.